Case Studies
Leistung und Nutzen
Leistungen müssen sich immer am Nutzen des Kunden orientieren. Methodik und Technik ist nur Mittel zum Zweck, der Nutzen steht im Mittelpunkt. Einige Case Studies illustrieren diesen Anspruch.
Von „100% Rot“ auf „All in Time“ in 9 Monaten
Herausforderung
Eine Bereich des Unternehmens war für einen wichtigen Teil des Innovation Portfolios zuständig.
Der Bereich verantwortete wesentliche Projektziele, die für die Internationalisierung der Innovationen unerlässlich waren.
Der Bereich hatte in einem Zeitraum von 6 Monaten mehrfach sämtliche Projektziele verfehlt.
ERGEBNISSE UND NUTZEN
Nach 3 Monaten
Alle Projektziele eingehalten
Nach 9 Monaten
Aufgaben-Backlog bearbeitet
METHODIK
Die Triple-A Assessment-Methodik identifizierte in einem Audit des betroffenen Bereichs die zentralen Problemfelder. Mit Techniken zur Beseitigung von Engpässen wurden die limitierenden Faktoren auf Bereichs- und Projektebene identifiziert.
Die ausführliche Analyse führte zu Transparenz und Verständnis für die Ursachen des andauernden Versagens. Auf dieser Basis wurden vier klar umrissene Handlungsfelder definiert und strukturiert bearbeitet.
Durch die ständige Einbindung des Bereichsmanagements konnten aus diesen Ergebnissen sofort kurz- und mittelfristige Korrekturmaßnahmen identifiziert und eingeleitet werden.
Innovation im Wettbewerb
Herausforderung
Das Unternehmen erreichte im Innovationsbereich wesentliche Benchmarks des Wettbewerbs nicht. Zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit forderte die Unternehmensleitung signifikante Beschleunigung der Projekt-Laufzeit.
Eine Strategie zur Umsetzung existierte in der Theorie, war aber weder umgesetzt noch auf Tauglichkeit getestet. Befürchtungen existierten, dass Teile der Organisation den Anforderungen dieser Strategie nicht standhalten würden.
ERGEBNISSE UND NUTZEN
Nach 9 Monaten
Industrie-Benchmarks erreicht
Nach 18 Monaten
Wettbewerber übertroffen
METHODIK
Der erste Schritt waren Audits und Assessments zur Kontrolle und Bewertung aller Prozessen auf Abteilungs- und Projektebene. Die Ergebnisse bildeten die Basis für eine Projekt- und Prozesslandkarte, die transparent alle organisatorischen und prozessualen Problemfelder darstellte.
- Annahmen zur Projektkomplexität waren zu optimistisch.
- Extremes Sicherheitsdenken behinderte die Organisation.
- Verantwortlichkeiten waren nicht eindeutig zugeordnet.
Danach war die Umsetzung der Strategie beherrschbar. Gezielte kurzfristig Maßnahmen belegten deren Machbarkeit und erzeugten Vertrauen beim Management.
Dadurch wurde der Weg für einen nachhaltigen Change Prozess geebnet, aus dem eine gestärkte und wettbewerbsfähige Innovation Unit hervorging.
Outsourcing
Herausforderung
Ein global operierendes Unternehmen benötigte ein innovativeres Produktportfolio. Eine interne Innovationseinheit wurde aus Kostengründen abgelehnt und durch das Konzept einer virtuellen Forschung auf der Basis von Dienstleistern ersetzt.
Im Verlauf der Umsetzung wurden die Kosten von europäischen Dienstleistern als unwirtschaftlich wahrgenommen. Daher wurde mit Unterstützung des Einkaufs der größte Teil der Aktivitäten nach Asien transferiert.
Nach Etablierung war die Performance dieser Strategie mangelhaft. Die Qualität der Leistungen entsprach nicht den Anforderungen. Timelines wurden überschritten. Performance Defizite der Dienstleister erforderten Folgeinvestitionen.
ERGEBNISSE UND NUTZEN
Tempo Steigerung
25% MEHR in 3 Monaten
Kostensenkung
40% WENIGER in 6 Monaten
METHODIK
In einem ersten Schritt wurden im Verlauf von Audits und Interviews die Gründe für die Minderleistung der Outsourcing Aktivitäten identifiziert.
Durch die Etablierung eines professionellen Outsourcing Management-Teams wurde die Geschwindigkeit der externen Innovationsprozesse und der Return on Investment innerhalb von 3 Monaten um 25% verbessert.
Ein Nearshoring-Konzept etablierte innerhalb von 6 Monaten ein umfangreiches Panel von osteuropäischen Dienstleistern. Dadurch wurden die Outsourcing-Kosten im Vergleich zu Westeuropa um 40% gesenkt.
Die Etablierung des Konzepts "Nearshoring nach Osteuropa" wurde durch das umfangreiche Netzwerk unterstützt, das HENRICH Life Science R&D Consulting in der Region unterhält.
Prozesse
Herausforderung
Das Unternehmen erzeugte Produkte für die verarbeitende Industrie. Umsatz und Profit waren seit Jahren rückläufig, da Wettbewerber aus Entwicklungsländern billiger anbieten konnten. Der Kunde beabsichtigte sein Produktportfolio durch Innovationen zu optimieren und dadurch bessere Margen zu erzielen. Trotz Allokation signifikanter Ressourcen steckte die Strategie hoffnungslos fest.
Timelines wurden überschritten, Milestones wurden nicht erreicht und für Investitionen existierte kein Gegenwert im Sinne von nutzbaren oder zielführenden Ergebnissen.
ERGEBNISSE UND NUTZEN
Tempo Steigerung
40% PLUS
Abbau von Verschwendung
30% MINUS
METHODIK
In einem ersten Schritt wurden im Verlauf von Audits und Interviews die Gründe für das Prozessversagen identifiziert. Die fehlende Erfahrung des Unternehmens im Innovationssektor hatte zur Entwicklung einer defizitären Prozessarchitektur geführt. Wichtige Teile der Innovationsprozesse waren weder effizient noch effektiv.
In einem ersten Schritt wurden alle Innovationsbarrieren – wichtige Prozesse mit schlechter Effizienz – eliminiert. Dadurch erhöhte sich das Innovationstempo um 40% und alle Timelines wurden eingehalten oder unterschritten.
Im zweiten Schritt wurden alle Prozesse mit unzureichender Effektivität bezüglich Zielerreichung identifiziert und eliminiert. Dadurch konnte der Ressourcenbedarf der Innovationsprojekte um 30% reduziert werden.